Lagerarten

In den Prüfungen zum Fachkaufmann IHK Einkauf und Logistik kommt immer wieder eine Frage zum Thema Lagerarten.

Die Auswahl welche Art der Lagerung in einem Unternehmen gewählt wird richtet sich nach verschiedenen Kriterien:

1. Organisationsorientiert:

– Zentrallager, alle Waren werden an einem zentralen Ort gelagert Vorteil: Effizienter Einsatz des Personals und des Equipments. Nachteil: Hohe Kosten und lange (Transport) Wege, wenig flexibel, hoher Aufwand für die Organisation

– dezentrale Lager, die Waren werden nahe ihrem Verbrauchs-/Produktionsort errichtet Vorteil: schnelle Reaktionsmöglichkeit, übersichtlich, Tendenz gleich Ware mehrmals zu lagern

2. Aufgabenorientiert                                                                                                                – Entnahme nach Bedarf                                                                                                         – Entnahme nach System (Hol-/Bringsystem)

3. Entsprechend der Vertragsgestaltung                                                                                 – Konsignationslager                                                                                                                 – Lieferantenlager                                                                                                                     – Multi-User-Lager

4.Materialorientiert (z.B. Stangen-, Stahl-, Rohrelager, Öllager, Werkzeuglager)

5. Technologieorientiert (Vollautomatisch, halbautomatisch oder manuell)

Manchmal werden auch Fragen zu den Bauformen gestellt, z.B. Hochregallager und Blocklager und deren Kennzeichen sowie die Vor- und Nachteile sowie Beispiele für welche Einsatzzwecke diese Bauformen besonders geeignet sind.

In der Prüfungsvorbereitung werden die verschiedenen Möglichkeiten beschrieben und an Beispielen aus der Praxis verdeutlicht.

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Einkauf und Logistik

Zusammenwirken von Einkauf und Logistik

Diese beiden Unternehmensfunktionen müssen sehr eng zusammenarbeiten. Je nach Unternehmensart ist diese Zusammenarbeit unterschiedlich ausgeprägt. Der Einkauf möchte die benötigten Waren zum günstigsten Preis einkaufen, die Logistik möchte die Waren erst zum benötigten Zeitpunkt zur Verfügung stellen. Dabei können solche Kleinigkeiten, wie Behältergröße oder Menge je Behälter zu großen Schwierigkeiten führen, wenn sie nicht durchgängig abgestimmt werden. Schon die Frage was ist ein “Paar”, “ein paar”, “ein Lot” oder “ein Set” können bei unterschiedlicher Auslegung das Zusammenwirken von Einkauf und Logistik erheblich beeinträchtigen. Bei einer entsprechenden Konstellation kann das bis hin zum Produktionsstillstand oder zum leeren Regal im Einzelhandel führen.

Da viele Firmen das Problem haben wurden vielerorts entsprechende Koordinationsstellen geschaffen, häufig werden diese dann Supply Chain Manager genannt.

 

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Was ist PDCA?

In jüngster Zeit taucht der Begriff “PDCA” in den Prüfungsaufgaben auf, jedoch in den meisten Antworten kann ich erkennen, dass die Prüflinge keine Idee haben was es wirklich bedeutet.

PDCA ist eine Abkürzung und bedeutet:

Plan(Planen)  Es wird hier die derzeitge Situation mit Hilfe der 7 statistischen Tools untersucht. Die statistischen Werkzeuge sind: Pareto-Diagramm oder ABC-Analyse genannt, hier werden bestimmte Merkmale in Form von Balkendiagrammen dargestellt. Fischgrätendiagramm zeigt die verschiedenen Einflussgrößen auf. Das Histogramm zeigt das Auftreten der verschiedenen Ereignisse, es wird auch als Häufigkeitsverteilung benannt. Im Streudiagramm oder auch Korrelationsdiagramm genannt, werden die Beziehung zweier Merkmale zueinander angezeigt in Form eines XY-Diagramms. In Kurven-Diagrammen (Balken-, Linien-, Kreis- oder Spinnendiagramme) werden Zahlen übersichtlich dargestellt. In der Regelkarte versucht man Abweichungen im Prozess schneller erkennbar zu machen. Prüfformulare sollen in kurzer und übersichtlicher Form die Ergebnisse von routinemäßigen Überprüfungen verdeutlichen.
 

Do (tun) Die Planung wird umgesetzt, erkennbare Verbesserungen sollen sofort umgesetzt werden.

Check (Überprüfen) Inspektoren, Experten oder das Management überprüft ob die geplanten und erwarteten Verbesserungen eingetreten sind.

Act (Aktion) Hat der Plan funktioniert und das Ergebnis ist positiv so werden die Prozesse standardisiert, ansonsten wird ein neuer Plan (PDCA-Zyklus) angestoßen.

 

Der PDCA-Zyklus ist im Bereich der KVP (kontinuierlicher Verbesserungs Prozess) ein unverzichtbares Instrument. KVP wurde bei Toyota entwickelt um mit möglichst schlanken und fehlerfreien Prozessen ein Auto zu fertigen. In USA und Europa wurde der KVP Gedanke erst in den 90 iger Jahren aufgegriffen und zunächst in der Produktion umgesetzt. Inzwischen wird KVP auch bei den Logistik-Dienstleistern praktiziert.

Als Fachkaufmann für Einkauf und Logistik muss man sich in seinem Aufgabengebiet ständig verbessern und immer effizienter werden. Mit den Hilfsmittel PDCA hat man einen strukturierten Ansatz um schnell Fortschritte erzielen zu können.

In unserem Kurs zur Prüfungsvorbereitung werden wir dieses Thema auch behandeln, natürlich mit Praxisbeispielen verdeutlichen.
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Das SCOR-Modell

Das „Supply Chain Operation Reference“ Modell wurde vom Supply Chain Counsil entworfen um alle unternehmensinternen und –übergreifenden Geschäftsprozesse zu beschreiben. SCOR bietet eine Übersicht der SCM-Prozesse und deren Zusammenspiel. Sie deckt die Bereiche Planung (PLAN), Beschaffung (SOURCE), Produktion (MAKE) und Lieferung (DELIVER) ab und ist in vier Ebenen den sogenannten Tiers untergliedert.

Das SCOR-Modell ist:
– Eine Standardsprache um Managementprozesse zu beschreiben
– Definiert Beziehungen zwischen Standardprozessen
– Definiert Kennzahlen zur Leistungsmessung
– Beschreibt Best of Class Prozesse
– Umfass die Kernprozesse Planung, Beschaffung, Produktion und Lieferung
– Ist in vier Ebenen gegliedert
 Prozessebene
 Konfigurationsebene
 Prozesselementebene
 Implementierungsebene

 

Der Fachkaufmann für Logistik sollte die Elemente des SCORE-Systems kennen.

 

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Funktionen des Lagers

Das Lager bietet Funktionen die in den Unternehmen notwendig ist. Ohne das Lager entstehen immense Kosten, einige Produktionsprozesse sind ohne Lager nicht möglich:

Ausgleichsfunktion:
Zeitlich: Ausgleich der Zeit zwischen Wareneingang und Bedarf.
Mengenmäßig: Zwischen der minimalen Bestellmenge und dem Verbrauch in der Produktion besteht in der Regel keine 1:1 Beziehung. Um die nicht verbrauchte Menge nicht wegwerfen zu müssen, lagert man sie ein. Bedarfsschwankungen sollen ausgeglichen werden.
Sicherungsfunktion: Es werden Sicherheitsbestände gehalten, damit es nicht zu Störungen in der Produktion kommt bzw. das Unternehmen lieferfähig bleibt.
Assortierungsfunktion: Sortimentsbildung
Spekulationsfunktion: Abfangen von vermuteten Preiserhöhungen, somit wird antizyklisches Handeln möglich.
Veredelungsfunktion: Reifungsprozesse z.B. bei Käse oder Wein, oder Trocknungsprozesse

 

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Aufgaben der Logistik

In den Prüfungsaufgaben wird immer wieder nach den Aufgaben der Logistik gefragt.

In diesem Video finden habe ich die Aufgaben der Logistik beschrieben:

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Logistikkosten und Zielkonflikte

Der Stellenwert der Logistik in einem Unternehmen ist sehr hoch, denn an den Gesamtkosten sind ca. 15 bis 30% Logistikkosten.

In den Prüfungen werden immer auch Fragen zu den Logisikkosten gestellt.

Z.B. Erläutern Sie mindestens x Logistikkosten. Welche Zielkonflikte treten in der Logistik auf. Welche Zielkonflikte können in der Logistik auftreten.

 

Kosten der Logistik:

 

Hier eine kurze Zusammenfassung welche Kostenblöcke anfallen:

Bestandskosten = Zins auf das gebundene Kapital, Versicherungen, Abwertung, Verlust durch Schwund

Lagerkosten = Fixkosten der Anlage, Ein- u. Auslagerungsaufwand, Bereithalten der Lagerkapazität

Handlingskosten = Kommissionieren, Verpacken, Verladen, Ladung sichern, Ladungseinheiten bilden,

Transportkosten = Kosten des internen und externen Warenverkehrs

Steuerungskosten = Produktionsprogrammplanung, Disposition, Auftragsabwicklung, Fertigungssteuerung

Systemkosten = Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses

 

Zielkonflikte

Der Fachkaufmann für Einkauf und Logistik muss sich täglich mit den Zielkonflikten in der Logistik und im Unternehmen auseinandersetzen. Diese  Zielkonflikte gehören zum unternehmerischen Umfeld einfach dazu. Unter Zielkonflikten versteht man den Zustand, dass mit dem Verfolgen des einen Zieles ein anderes nicht erreicht werden kann bzw. genau das Gegenteil eintritt. Z.B. große Einkaufsmengen eines Produktes führen zu Mengenrabatten, geringeren Transportkosten pro Stück, gleiche Qualität usw. auf der anderen Seite steigen die Bestandskosten, Lagerkosten und die Liquidität sinkt.

 

Zielkonflikte im Lean Production

Mit dem Prinzip der Lean Production wurden neue Prioritäten definiert, z.B. „one-peace-flow“ (ein Auftrag nach dem anderen), dadurch gibt es kein Bestandthema und keine Lagerkosten mehr, die Fertigungszeit wird reduziert, jedoch steigt der Anteil der Steuerungs- und Systemkosten. Sie sehen, auch hier treten Zielkonflikte auf, ausschlaggebend ist jedoch welche Effekte insgesamt im Wertschöpfungsprozess sich wie auf den Ertrag auswirken.

 

Strategie

Nun bleibt noch die Frage zu klären, wer legt fest welche Ziele Priorität vor anderen haben sollen. Den Rahmen legt die Unternehmensleitung über alle Funktionen und Bereiche des Unternehmens fest.

 

 

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Lean Management und Fachkaufleute Einkauf und Logistik

Lean Management ist inzwischen ein Führungs- und Organisationskonzept, welches sich aus dem Lean- Production-Ansatz her entwickelt hat. Maßstab für diesen Ansatz gilt weltweit das Produktionssystem von Toyota. Kern dieses Ansatzes ist dabei Werte ohne Verschwendung zu schaffen. Dabei werden die Anforderungen des Kunden auf Individualität, Verfügbarkeit, Qualität und günstigem Preis,  mit denen des Unternehmens nach Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit in Übereinstimmung zu bringen.

Der „Lean-Ansatz“ führte zu enormen Anstrengungen zunächst in der Automobilindustrie, alle Prozesse, die keine Kernprozesse waren in andere Unternehmen zu geben, das sogenannte Outsourcing bekam Konjunktur. Und die gesamten Produktionsprozesse wurden gestrafft. So haben die deutschen (Massen-)Automobilhersteller keine eigene Schweißerei mehr. Jede Art von Verschwendung wurde überprüft und man versuchte sie zu beseitigen.  Bei den Untersuchungen und Maßnahmen wurden sehr häufig Vereinfachungen der Realitäten vorgenommen, was leider sich negativ ausgewirkt hat.

Die Ergebnisse sind die Rückrufaktionen, die alle Autohersteller in den vergangenen Jahren durchführen mussten. Gerade Toyota geht hier mit leuchtendem Beispiel voran.

 

Auswirkung auf die Arbeit des Fachkaufmannes für Einkauf und Logistik

Der Fachkaufmann für Einkauf und Logistik ist beim Lean Management sehr stark inner- wie außerbetrieblich involviert. Innerbetrieblich bei den Untersuchungen was ist Verschwendung? Verschwendung sind Überbestände, Wartezeiten, Nacharbeiten, Reklamationen, Überproduktion, zu viele Prozessschritte, sowie zu viele Bewegungen. Und vor Allem wie können diese Verschwendungen beseitigt werden.

Außerbetrieblich bei der Suche nach den leistungsfähigsten Partnern und den kostengünstigsten Lösungen. Insbesondere im Beschaffen von Leistungen und Waren muss der Fachkaufmann für Einkauf und Logistik mit seinem Fachwissen, die optimale Lieferkette gestalten und vertraglich absichern. Bereits kleine Unachtsamkeiten können große finanzielle Folgen nach sich ziehen.  Heute ist es besonders wichtig die terminlichen Rahmenbedingungen der Produktion und der Kundenaufträge im Blick zu haben und die Taktung der Lieferungen darauf hin abzustimmen. Mit den Anforderungen von Just-In-Time, Kanban, Just-In-Sequence muss der Fachkaufmann für Einkauf und Logistik umgehen und bewältigen können. Inzwischen werden Lösungen praktiziert, die vor einigen Jahren noch unvorstellbar waren. So z.B. fertigen Speditionsunternehmen für Lieferanten Montagegruppen nach den Produktionsplänen der Automobil-Hersteller und liefern getaktet direkt an den Montagearbeitsplatz an.

 

Diese Entwicklung wird noch weiter gehen und somit die Qualifikation des Fachkaufmannes für Einkauf noch weiter gefragt bleiben.

Der Fachkaufmann für Einkauf und Logistik ist ein Beruf mit glänzender Zukunft.

 

 

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Kanban

Geschichtliches

Taiichi Ohno hat dieses System bei Toyota Motor Corporation entwickelt. Der Beweggrund war die ungenügende Produktivität seines Unternehmens im Vergleich zur amerikanischen Konkurrenz. Die damaligen Hauptprobleme waren die hohen Lagerbestände, die zu viel Platz und Kosten verbrauchten. Es musste moreover ein flexibles und effizientes Fertigungssystem gefunden werden. Neben den eigenen Fertigungsstätten wurden auch Zulieferer nach dieser neuen Methode organisiert. In Deutschland kannten die Fertigungsbetriebe auch solche Ansätze, doch wurden nur Teilbereiche einer Fertigung so gesteuert, aber Zulieferer hat man dabei nicht einbezogen. Erst in den 70iger Jahren wurden diese Ansätze auch nach USA und Europa transferiert.

Definition

Bei Kanban handelt es sich um eine Methode zur Produktionsablaufsteuerung. Man kann es mit dem sog. PULL-Prinzip (Hol-Prinzip) gleichsetzen. Im Kanban-System wird zwischen der Verbrauchsstelle und der Produktions-(Liefer-)Stelle unterschieden, üblich sind auch die Begriffe Quelle und Senke.

 

Funktionsweise

Bei der Verbrauchsstelle stehen zwei Behälter und in jedem Behälter liegt ganz hinten eine Karte mit den Angaben über Artikelnummer, Menge und Verbrauchskostenstelle, sobald die Materialien verbraucht sind,wird die Kanban-Karte in eine Sammelbox oder die Quelle gegeben. Dies führt dann zur nächsten Lieferung bzw. Produktion der benötigten Materialien. Es gilt der Grundsatz, dass nur dann etwas produziert oder transportiert wird, für das eine Kanban-Karte vorliegt. Diese Art der Fertigungssteuerung gab es auch in deutschen Unternehmen, so weiß ich z.B. dass es bei Fa. Still in Hamburg diese Abläufe sehr früh in den 60iger Jahren gab, jedoch hatte man damals keine wissenschaftlichen Begriff dafür. Es betraf auch nur einige wenige Materialien.

 

Voraussetzung 

Das Kanban-System eignet sich nur wenn die Fertigung im Flussprinzip organisiert werden kann, hoher Standardisierungsgrad, kleinere Losgrößen, kontinuierliche Produktion, jede Verbrauchsstelle benötigt eine eindeutige Adresse und die Ladehilfsmittel müssen konsequent gesteuert und kontrolliert werden. Das Kanban-System ist auf keinen Fall geeignet für Einzel- und Sonderfertigung!

 

Ziele der Kanban-Steuerung

Kanban will die Lagerbestandsmengen reduzieren und gleichzeitig die Bedarfsschwankungen mit nur geringem Organisationsaufwand abfedern. Gleichzeitig soll die Lieferbereitschaft gewährleistet, die Ausschussquoten niedrig gehalten und der Anteil der Nacharbeiten reduziert werden.

 

Vorteile gegenüber der zentralen Fertigungssteuerung

 

Die Informationen über den tatsächlichen Verbrauch erfolgt unmittelbar. Komplexe Fertigungsstrukturen können in autonome Regelkreise aufgeteilt werden, was den Organisationsgrad drastisch reduziert. Anpassungen an Bedarfsschwankungen erfolgen ohne zusätzlichen Eingriff swift automatisch. Die Motivation der Mitarbeiter steigt da sie sich nicht fremdbestimmt fühlen.

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Just-In-Time vs. Just-In-Sequence

 

Die Hersteller versuchen ihre Lagerhaltungskosten zu reduzieren und gleichzeitig ihre Produktionsversorgung stabil zu halten. Seit den 80iger Jahren des letzten Jahrhunderts haben sich Begriffe wie Just-in-Time, Kanban und Just-in-Sequence im Sprachgebrauch etabliert. Die Unterscheidung zwischen Just-in-Time und Just in Sequence fällt vielen Menschen schwer(auch den Prüfungsteilnehmern), deshalb habe ich hier die beiden Begriffe kurz gegenübergestellt.

 

Just-in-Time

Bei Just-in-Time wird versucht ohne Bestände auszukommen. Die Materialien werden synchron zur Bandfertigung beschafft und die Lagerbestände auf die Zulieferer abgewälzt. Jedoch führen falsch abgestimmte Kapazitäten, schlechte Informationen und geringe Termintreue zwangsläufig zu Problemen. Die theoretischen Grundlagen zum
Just-in-Time wurden in Japan entwickelt und vor allem von der Automobilindustrie übernommen.  Denn die Bedarfsmengen  und deren Werte müssen so groß sein, dass sich die Transporte zur Versorgung der Produktion rechnen lassen(also günstiger als die Lagerhaltung sind). Denn es macht wenig Sinn einzelne Stücke mit einem
geringen Gewicht, Wert und Volumen in Einzeltransporten anliefern zu wollen. Inzwischen werden die Konzepte nicht nur Unternehmensintern, sondern zwischen den Unternehmen entlang der Beschaffungskette angewendet.

Just-in-Sequence


Bei Just-in-Sequence erfolgt die Anlieferung entsprechend der wechselnden Bandgeschwindigkeit die je nach Kundenanforderung unterschiedlich sein kann. Im Gegensatz zum Just-in-Time werden Bestände aufgrund wechselnder Bedarfe akzeptiert. Die Materialien werden synchron zur Bandfertigung beschafft. Meist werden
sogenannte Modulcenter in der Nähe der Fertigungsstätten eingerichtet um die zeit- und bedarfsnahe Anlieferung zu gewährleisten. Auch hier gilt wie bei Just-in-Time, dass falsch abgestimmte Kapazitäten, schlechte Informationen und geringe Termintreue zwangsläufig zu Problemen führen. Das Besondere bei Just-In-Sequence ist, dass die Kunde-Auftrags bestimmten Teile am Montageplatz in der Reihenfolge der Fahrzeuge am Band entsprechen.  Z.B. bei der Montage der Stoßstangen greift der Bandmitarbeiter der Reihenfolge nach ab und hat immer das richtige Teil (zum Auto passend) verfügbar. Diese Art der Steuerung ist sehr aufwändig und kompliziert, denn es müssen mehrere Stellen im eigenen Haus und bei den Zulieferanten und deren Dienstleister eingebunden werden. Das kann nur mit Hilfe der IT und exakt abgestimmten Schnittstellen funktionieren.


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