Was ist PDCA?

In jüngster Zeit taucht der Begriff “PDCA” in den Prüfungsaufgaben auf, jedoch in den meisten Antworten kann ich erkennen, dass die Prüflinge keine Idee haben was es wirklich bedeutet.

PDCA ist eine Abkürzung und bedeutet:

Plan(Planen)  Es wird hier die derzeitge Situation mit Hilfe der 7 statistischen Tools untersucht. Die statistischen Werkzeuge sind: Pareto-Diagramm oder ABC-Analyse genannt, hier werden bestimmte Merkmale in Form von Balkendiagrammen dargestellt. Fischgrätendiagramm zeigt die verschiedenen Einflussgrößen auf. Das Histogramm zeigt das Auftreten der verschiedenen Ereignisse, es wird auch als Häufigkeitsverteilung benannt. Im Streudiagramm oder auch Korrelationsdiagramm genannt, werden die Beziehung zweier Merkmale zueinander angezeigt in Form eines XY-Diagramms. In Kurven-Diagrammen (Balken-, Linien-, Kreis- oder Spinnendiagramme) werden Zahlen übersichtlich dargestellt. In der Regelkarte versucht man Abweichungen im Prozess schneller erkennbar zu machen. Prüfformulare sollen in kurzer und übersichtlicher Form die Ergebnisse von routinemäßigen Überprüfungen verdeutlichen.
 

Do (tun) Die Planung wird umgesetzt, erkennbare Verbesserungen sollen sofort umgesetzt werden.

Check (Überprüfen) Inspektoren, Experten oder das Management überprüft ob die geplanten und erwarteten Verbesserungen eingetreten sind.

Act (Aktion) Hat der Plan funktioniert und das Ergebnis ist positiv so werden die Prozesse standardisiert, ansonsten wird ein neuer Plan (PDCA-Zyklus) angestoßen.

 

Der PDCA-Zyklus ist im Bereich der KVP (kontinuierlicher Verbesserungs Prozess) ein unverzichtbares Instrument. KVP wurde bei Toyota entwickelt um mit möglichst schlanken und fehlerfreien Prozessen ein Auto zu fertigen. In USA und Europa wurde der KVP Gedanke erst in den 90 iger Jahren aufgegriffen und zunächst in der Produktion umgesetzt. Inzwischen wird KVP auch bei den Logistik-Dienstleistern praktiziert.

Als Fachkaufmann für Einkauf und Logistik muss man sich in seinem Aufgabengebiet ständig verbessern und immer effizienter werden. Mit den Hilfsmittel PDCA hat man einen strukturierten Ansatz um schnell Fortschritte erzielen zu können.

In unserem Kurs zur Prüfungsvorbereitung werden wir dieses Thema auch behandeln, natürlich mit Praxisbeispielen verdeutlichen.
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Kanban

Geschichtliches

Taiichi Ohno hat dieses System bei Toyota Motor Corporation entwickelt. Der Beweggrund war die ungenügende Produktivität seines Unternehmens im Vergleich zur amerikanischen Konkurrenz. Die damaligen Hauptprobleme waren die hohen Lagerbestände, die zu viel Platz und Kosten verbrauchten. Es musste moreover ein flexibles und effizientes Fertigungssystem gefunden werden. Neben den eigenen Fertigungsstätten wurden auch Zulieferer nach dieser neuen Methode organisiert. In Deutschland kannten die Fertigungsbetriebe auch solche Ansätze, doch wurden nur Teilbereiche einer Fertigung so gesteuert, aber Zulieferer hat man dabei nicht einbezogen. Erst in den 70iger Jahren wurden diese Ansätze auch nach USA und Europa transferiert.

Definition

Bei Kanban handelt es sich um eine Methode zur Produktionsablaufsteuerung. Man kann es mit dem sog. PULL-Prinzip (Hol-Prinzip) gleichsetzen. Im Kanban-System wird zwischen der Verbrauchsstelle und der Produktions-(Liefer-)Stelle unterschieden, üblich sind auch die Begriffe Quelle und Senke.

 

Funktionsweise

Bei der Verbrauchsstelle stehen zwei Behälter und in jedem Behälter liegt ganz hinten eine Karte mit den Angaben über Artikelnummer, Menge und Verbrauchskostenstelle, sobald die Materialien verbraucht sind,wird die Kanban-Karte in eine Sammelbox oder die Quelle gegeben. Dies führt dann zur nächsten Lieferung bzw. Produktion der benötigten Materialien. Es gilt der Grundsatz, dass nur dann etwas produziert oder transportiert wird, für das eine Kanban-Karte vorliegt. Diese Art der Fertigungssteuerung gab es auch in deutschen Unternehmen, so weiß ich z.B. dass es bei Fa. Still in Hamburg diese Abläufe sehr früh in den 60iger Jahren gab, jedoch hatte man damals keine wissenschaftlichen Begriff dafür. Es betraf auch nur einige wenige Materialien.

 

Voraussetzung 

Das Kanban-System eignet sich nur wenn die Fertigung im Flussprinzip organisiert werden kann, hoher Standardisierungsgrad, kleinere Losgrößen, kontinuierliche Produktion, jede Verbrauchsstelle benötigt eine eindeutige Adresse und die Ladehilfsmittel müssen konsequent gesteuert und kontrolliert werden. Das Kanban-System ist auf keinen Fall geeignet für Einzel- und Sonderfertigung!

 

Ziele der Kanban-Steuerung

Kanban will die Lagerbestandsmengen reduzieren und gleichzeitig die Bedarfsschwankungen mit nur geringem Organisationsaufwand abfedern. Gleichzeitig soll die Lieferbereitschaft gewährleistet, die Ausschussquoten niedrig gehalten und der Anteil der Nacharbeiten reduziert werden.

 

Vorteile gegenüber der zentralen Fertigungssteuerung

 

Die Informationen über den tatsächlichen Verbrauch erfolgt unmittelbar. Komplexe Fertigungsstrukturen können in autonome Regelkreise aufgeteilt werden, was den Organisationsgrad drastisch reduziert. Anpassungen an Bedarfsschwankungen erfolgen ohne zusätzlichen Eingriff swift automatisch. Die Motivation der Mitarbeiter steigt da sie sich nicht fremdbestimmt fühlen.

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Just-In-Time vs. Just-In-Sequence

 

Die Hersteller versuchen ihre Lagerhaltungskosten zu reduzieren und gleichzeitig ihre Produktionsversorgung stabil zu halten. Seit den 80iger Jahren des letzten Jahrhunderts haben sich Begriffe wie Just-in-Time, Kanban und Just-in-Sequence im Sprachgebrauch etabliert. Die Unterscheidung zwischen Just-in-Time und Just in Sequence fällt vielen Menschen schwer(auch den Prüfungsteilnehmern), deshalb habe ich hier die beiden Begriffe kurz gegenübergestellt.

 

Just-in-Time

Bei Just-in-Time wird versucht ohne Bestände auszukommen. Die Materialien werden synchron zur Bandfertigung beschafft und die Lagerbestände auf die Zulieferer abgewälzt. Jedoch führen falsch abgestimmte Kapazitäten, schlechte Informationen und geringe Termintreue zwangsläufig zu Problemen. Die theoretischen Grundlagen zum
Just-in-Time wurden in Japan entwickelt und vor allem von der Automobilindustrie übernommen.  Denn die Bedarfsmengen  und deren Werte müssen so groß sein, dass sich die Transporte zur Versorgung der Produktion rechnen lassen(also günstiger als die Lagerhaltung sind). Denn es macht wenig Sinn einzelne Stücke mit einem
geringen Gewicht, Wert und Volumen in Einzeltransporten anliefern zu wollen. Inzwischen werden die Konzepte nicht nur Unternehmensintern, sondern zwischen den Unternehmen entlang der Beschaffungskette angewendet.

Just-in-Sequence


Bei Just-in-Sequence erfolgt die Anlieferung entsprechend der wechselnden Bandgeschwindigkeit die je nach Kundenanforderung unterschiedlich sein kann. Im Gegensatz zum Just-in-Time werden Bestände aufgrund wechselnder Bedarfe akzeptiert. Die Materialien werden synchron zur Bandfertigung beschafft. Meist werden
sogenannte Modulcenter in der Nähe der Fertigungsstätten eingerichtet um die zeit- und bedarfsnahe Anlieferung zu gewährleisten. Auch hier gilt wie bei Just-in-Time, dass falsch abgestimmte Kapazitäten, schlechte Informationen und geringe Termintreue zwangsläufig zu Problemen führen. Das Besondere bei Just-In-Sequence ist, dass die Kunde-Auftrags bestimmten Teile am Montageplatz in der Reihenfolge der Fahrzeuge am Band entsprechen.  Z.B. bei der Montage der Stoßstangen greift der Bandmitarbeiter der Reihenfolge nach ab und hat immer das richtige Teil (zum Auto passend) verfügbar. Diese Art der Steuerung ist sehr aufwändig und kompliziert, denn es müssen mehrere Stellen im eigenen Haus und bei den Zulieferanten und deren Dienstleister eingebunden werden. Das kann nur mit Hilfe der IT und exakt abgestimmten Schnittstellen funktionieren.


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